اثربخشی

ارائه ی کارا و مؤثر خدمات، دانش و مهارت لازم برا ی انجام خدمت، توانایی کارکنان در به کارگیری مهارت های ارتباطی و شناسایی مشتریان

تضمین

قابلیت اعتماد درستکاری امانتداری، برخورد رازدارانه با تقاضاهای مشتریان ، دور بودن از مخاطره و ریسک

قابلیت دسترسی

قابلیت دسترسی و سهولت برقراری ارتباط سرعت ارائه ی خدمات بانکی

بها

هزینه ی ارائه ی خدمات بانکی

ابعاد فیزیکی

ظاهر و پاکیزگی تسهیلات و تجهیزات و دکوراسیون و کارایی محیط خدماتی

تنوع خدمات

دامنه، سازگاری و نوآوری خدمات بانکی

قابلیت اطمینان

توانایی انجام دقیق و بدون خطا و قابل اطمینان خدمت وعده داده شده

منبع:باهیا و همکاران،(۸۷:۲۰۰۰) و گلاولی و همکاران(۳۸۷:۲۰۰۶)
۳.مدل سیستمی- مبادله ای کیفیت خدمات^[۱۶۵]:
در این مدل، برای سنجش کیفیت خدمات، چهار بعد به شرح ذیل در نظر گرفته شده است:
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

- کیفیت سیستم خدماتی^[۱۶۶]: این بعد، در میان ابعاد چهارگانه، مهم ترین می باشد. بعد مذکور به ارزیابی جنبه ای از کیفیت خدمات اشاره دارد که به سازمان خدماتی به عنوان یک سیستم کل مربوط است و دربرگیرنده ترکیبی از بخشهایی است که به عملکرد کارکردی و فنی در سطح سازمان مرتبط می شوند. گوش دادن به ندای مشتری، آسانی دسترسی و سرعت پاسخ گویی. مشخصه های فنی کیفیت مانند کیفیت مشاوره، عمل به تعهدات، توانمندسازی کارکنان و بروزرسانی خدمات ارائه شده به مشتریان، از جمله مواردی هستند که در این بعد مورد بررسی قرار میگیرند.
- کیفیت رفتاری خدمات :^[۱۶۷] این بعد به سنجش چگونگی انجام خدمت توسط کارکنان مربوط می شود، مانند ادب، نزاکت و مساعدت کارکنان.
- کیفیت خدمات دستگاه ها^[۱۶۸] : این بعد بر کیفیت دستگاه ها و تجهیزات متمرکز می باشد و قابلیت اطمینان دستگاه ها و عملکرد آن ها را از نظر رضایت بخش بودن ستاده ها در نظر مشتریان ارزیابی می کند. به طور مثال، قابلیت اطمینان دستگاه های خودپردازها.
- کیفیت مبادله ای خدمات:^[۱۶۹] این بعد، میزان دقت و صحت مبادله ای را که در ارتباط با ستاده سیستم و ستاده کارکنان، توسط مشتریان تجربه میشود، مورد ارزیابی قرار می دهد. به طور مثال، میتوان به میزان خطاهای کارکنان بانک در انجام مبادلات بانکی اشاره نمود.

• مدل آنالیز پوششی داده ها^[۱۷۰]کیفیت خدمت داخلی^[۱۷۱]

کیفیت خدمت یک فاکتور مهم است که در ارزیابی عملکرد شعب بانک باید در نظر گرفته شود. شعب بانک ممکن است حجم بالای محصولات و خدمات ارائه شده، که منجر به سود دهی می شود را گزارش نمایند اما در درازمدت دستاوردهایش را از دست داده و کیفیت خدمت را از بین ببرند.
سوتریو و اشتاوریندیز^[۱۷۲](۲۰۰۰) یک مدل کیفیت خدمت ارائه داده‌اند که می تواند به عنوان راهنمایی برای شعب بانک باشد تا از منابع خود استفاده بهینه کنند. هدف مدل توسعه معیارهای کیفیت خدمت نمی‌باشد بلکه هدف این است که چگونه این معیارها می‌توانند موجب بهبود کیفیت خدمت گردند.این مدل منابعی را که بخوبی مورد استفاده قرار نمی‌گیرد را مورد بحث قرارمی دهد.
ورودی‌های مدل شامل دو مجموعه می باشد: ۱- منابع مصرفی مانند پرسنل، فضا، زمان و …، ۲- تعداد حسابها در دسته بندی‌های مختلف. خروجی مدل سطح کیفیت خدمت ارائه دریافت شده توسط پرسنل شعب می باشد. مدل آنالیز پوششی داده ها مطابق شکل۲-۷ مقایسه بین شعبه‌ها را انجام می‌دهد تا مشخص نماید این شعب چگونه منابع را برای رسیدن به سطح کیفیت خدمت (خروجی) ارائه شده به مشتری استفاده می‌کنند.
کاهش مواد مصرفی برای رسیدن به همان سطح کیفیت خدمت است در حالی که ماکزیمم خروجی مدل اطلاعاتی در خصوص اینکه چقدر کیفیت خدمت با بهره گرفتن از همان منابع مصرفی می‌تواند بهبود داده شود، می‌باشد که در شکل۲-۷ مشاهده می کنید(دژماخ^[۱۷۳]،۲۰۰۴).
شعبه ۱

مدل هندسی مخزن به کمک مدل RESCUE (Cloudspin) در نرم افزار FloGrid ساخته شده است. نوع هندسه مخزن Corner-Point می باشد. این مخزن دارای ۲۱۱۵۶۰ گرید می باشد که ۱۵۰۰۹۴ از این تعداد، گرید فعال می باشد. در ابتدا با ۱۰ چاه تولید و ۴ چاه تزریق و اعمال قیود اقتصادی و فیزیکی متناسب با مسئله برای هر یک از چاه ها، به مدت ۶ سال میزان تولید نفت را به کمک شبیه سازی مخزن برمبنای Streamline و روش سنتی Finite Difference به ترتیب توسط نرم افزارهای FrontSim و ۱۰۰ Eclipse محاسبه می شود. قیودی که در این قسمت مورد توجه قرار گرفته است. در شکل ۴-۱ و ۴-۲، میزان اشباع نفت در مخزن شماره یک در اولین و آخرین بازه زمانی نشان داده شده است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شکل۴- ۱: اشباع نفت در اولین بازه زمانی (۱ ژانویه ۱۹۹۴) {سمت راست FD و چپ SL}
شکل۴- ۲: اشباع نفت در آخرین بازه زمانی (۳۱ دسامبر ۱۹۹۹) {سمت راست FD و چپ SL}
منحنی های مربوط به ^[۹۹] FOPT و ^[۱۰۰]FWCT برای این مخزن مدل شده به روش Streamline و Finite Difference در شکل ۴-۳ و ۴-۴ نشان داده شده است. لازم به ذکر است که منحنی FOPT نشانگر میزان کل نفت تولیدی از تمامی چاه های تولید می باشد و همچنین FWCT، نسبت نرخ آب تولیدی از چاه ها به نرخ کل سیال تولیدی از چاه های تولید کننده را نشان می دهد.
در رابطه (۴٫۱) ، نرخ کل تولید آب و نرخ کل تولید نفت می باشد.
شکل۴- ۳: منحنی FOPT بر حسب زمان شبیه سازی{سمت راست FD و چپ SL}
شکل۴- ۴: منحنی FWCT بر حسب زمان شبیه سازی{سمت راست FD و چپ SL}
همان طور که مشاهده می شود نتایج حاصل از شبیه سازی بر مبنای SL و روش FD تقریبا مشابه یکدیگر است. ( میزان دقیق FOPT و FWCT در انتهای شبیه سازی به طور مختصر در جدول ۴-۳ آورده شده است.). در این مخزن میزان اولیه نفت موجود در مخزن (OIIP ^[۱۰۱]) حدود ۲۱۲ Mstb می باشد و تنها از این مقدار یعنی ۱۸٫۶ Mstb در طول این ۶ سال تولید شده است. این میزان تولید نفت با توجه به مقدار اولیه نفت نامناسب است، به همین دلیل با تغییر قیود اقتصادی و فیزیکی حاکم بر چاه های حفر شده قبلی نظیر تغییر میزان نرخ تولید و تزریق آن ها و نیز اضافه کردن یک چاه تولیدی و یک چاه تزریق کننده جدید سعی در افزایش میزان نرخ تولید نفت می شود. به این منظور از آغاز سال ۲۰۰۰ ، نرخ مجموع تولید نفت ۳۰۰۰۰ stb/day در نظر گرفته می شود که برای هر کدام از این ۱۰ چاه تولید ۳۰۰۰ stb/day قرار داده می شود. برای چاه های تزریق کننده مجموع نرخ تزریق آب ۴۰۰۰۰ stb/day می باشد که سهم هر کدام از ۴ چاه تزریق کننده ۱۰۰۰۰ stb/day می باشد. در اول سال ۲۰۰۱ تا انتهای شبیه سازی یعنی اول ژانویه ۲۰۰۶ ، به منظور افزایش نرخ تولید نفت یک چاه افقی تولید کننده و یک چاه تزریق کننده با نرخ تولید و تزریق به ترتیب ۵۰۰۰ stb/day و ۱۵۰۰۰ stb/day حفر می شود. یادآوری می شود که در این بخش محل حفر چاه های جدید به طور دلخواه انتخاب می شود اما در گام های بعدی محل حفر چاه با هدف ماکزیمم سازی میزان تولید نفت انتخاب می شود. در شکل های ۴-۵ و ۴-۶ میزان اشباع نفت نشان داده شده است.
نتایج حاصل از شبیه سازی در جدول ۴-۳ به طور خلاصه آمده است. همان طور که مشاهده می شود میزان تولید نفت در هر دو شبیه ساز تقریباً عدد یکسانی بدست آمده است، به علاوه اینکه تاثیر این سناریو و حفر چاه های جدید در افزایش تولید نفت مشخص گردید. در انتها با توجه به زمان شبیه سازی مورد نیاز برای مخزن در مدل های SL و FD به وضوح سریع تر بودن شبیه سازی مخزن بر پایه SL و برتری آن نسبت به مدل FD نمایان شد.
جدول ۴-۳: نتایج حاصل از شبیه سازی

Simulation Time
FOPT (Stb)
سناریو

FD
SL
FD
SL

۱۰ چاه تولید و ۴ چاه تزریق

اضافه کردن یک چاه تولید و تزریق

شکل۴- ۵: اشباع نفت در آخرین بازه زمانی (۱ ژانویه ۲۰۰۶){سمت راست FD و چپ SL}
شکل۴- ۶: اشباع نفت در اولین بازه زمانی برای مخزن ۲{سمت راست FD و چپ SL}
۴-۲-۱-۲- نتیجه گیری
در مسائل عملی که ابعاد مخزن در بزرگی گرید می باشد، یک ارزیابی تابع هدف که منجر به یک بار شبیه سازی مخزن می شود ممکن است ساعت ها به طول بینجامد. این اختلاف زمانی میان دو نوع مدل مخزن هنگام اعمال یک روش بهینه سازی بسیار محسوس تر می باشد زیرا که ممکن است در یک مسئله بهینه سازی بارها تابع هدف ارزیابی شود. این تفاوت زمانی زیاد در مسئله مدیریت مخازن و بهینه سازی تولید می تواند بسیار زیان آور باشد چرا که یک مهندس مخزن از تصمیم گیری های مورد نیاز در یک بازه زمانی معین باز می ماند.
۴-۲-۲- مخزن شماره ۲
در این مخزن همگن نوع هندسه Block-Center می باشد. این مخزن دارای ۱۰۲۴ گرید می باشد که همه گرید ها فعال است. در این مخزن ۴ چاه تولید و ۱ چاه تزریق موجود می باشد، که نحوه قرار گرفتن چاه ها به صورت مدل ۵ نقطه ای^[۱۰۲] می باشد. قیود هر یک از چاه های تولید، نرخ حجم سیال تولید شده از مخزن^[۱۰۳] است که ۷۵ stb/day انتخاب شده است. این قیود برای چاه تزریق ۲۰۰ stb/day می باشد. میزان نفت موجود در مخزن می باشد. میزان تولید نفت در این مخزن به مدت ۳۱۲۰ روز توسط شبیه سازی مخزن برمبنای SL و روش سنتی FD به ترتیب به کمک نرم افزارهای FrontSim و Eclipse محاسبه شده است. سپس نتایج و منحنی های حاصل از شبیه سازی آورده می شود.
جدول ۴-۴: نتایج شبیه سازی مخزن ۲

به دلایل ذیل مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان مناسب ترین مدل ارزیابی عملکرد انتخاب می‌گردد.
دلیل اول : کارت امتیازی متوازن یک مفهوم دو بعدی در سیستم های مدیریت القاء می کند که هم می‌تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد بطوریکه موارد ذیل را منتج شود: (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)
( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• • استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه‌های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده بطوری‌که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند

• • انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید (از طریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می‌شود)

• • برنامه های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید) (از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی) و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه گیری بکار رود بطوریکه موارد ذیل را منتج شود:

• • در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه میکند.

• • با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می کند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه گیری می نماید.

• • با تدوین شاخص های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آنها می پردازد.

• • به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیرساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

دلیل دوم : کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه های مدیریتی سازمان های صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب ترین روش، کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان همگرایی ایجاد نماید. از شاخص های آینده نگر و گذشته نگر به طور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان به عنوان کلیدی ترین عنصر موثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)
دلیل سوم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می‌باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)
دلیل چهارم : تحقیقی است که در آن سیستم‌های مختلف اندازه گیری عملکرد (سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و…) بررسی و شاخص‌های مقایسه این سیستم‌ها نیز مشخص گردید. سپس امتیاز هر سیستم در شاخص‌های مختلف با بهره گرفتن از نظرات خبرگان و برای شرایط موجود در سازمان‌های ایرانی تعیین شده است. چون این امتیازات توسط خبرگان بیان می‌شود دارای عدم اطمینان است و از این برای نشان دادن رو برای نشان دادن آن از متغیرهای زبانی فازی استفاده شده است. نهایتاً سیستم‌ها با بهره گرفتن از روش تاپسیس^[۲۱] فازی رتبه بندی و بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد انتخاب شده است. نتایج بدست آمده نشان می‌دهد که بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد کارت امتیازی متوازن می‌باشد.
دلیل پنجم : آخرین دلیل، پایان نامه ای است که اخیراً دفاع شده است و در آن به مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد پرداخته و ثابت نموده است که این مدل بهترین سیستم ارزیابی عملکرد می‌باشد (باقری، ۱۳۸۹(
برای مدت های طولانی ارزیابی عملکرد تنها با اتکا بر معیارهای مالی نظیر سود هر سهم^[۲۲] نرخ بازده داراییها^[۲۳] ارزش افزوده اقتصادی^[۲۴] و…..که گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری بودند انجام می پذیرفت. هرگونه بهبود در روش های ارزیابی نیز بدون تغییر در نگرش مالی و تنها از طریق بهبود در معیارها حاصل می شد.
شناسایی معیار (ROI)به عنوان یک معیار نسبت به هر دو معیار قبلی به جهت لحاظ کردن نرخ هزینه سرمایه در ارزیابی عملکرد واحد اقتصادی نمونه ای از این قبیل بهبود ها به شمار می آید. اما این نگرش معیارهای کیفی موثر بر آینده بنگاه اقتصادی نظیر رضایت مشتریان آموزش و یادگیری مستمر کارکنان و….را درنظر نمی گرفت (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).
جدول ۲-۱: شاخص های سنجش سیستم

برای ارزیابی عملکرد به روش سنتی دو مانع اساسی وجود دارد:

• • اولین مانع فقدان پایه های اساسی و حدود کنترل است. در صورتی که مدیریت صرفاً بر اساس شاخص های مالی باشد. زیرا عملکرد مالی جاری بیش از خروجی های ارقام فعالیت های تجاری گذشت نیست.

• • مانع دیگر این است که عموم کارمندان دانسته های کمی در مورد مفاهیمی همچون هزینه، سرمایه و ارزش شرکت دارند.

۲-۲-۹- معرفی وروابط بین ابعاد استراتژی (سنجه های مالی وغیرمالی):
در اواخر دهه ۱۹۸۰ میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی در مورد ناکارآمدی روش‌های ارزیابی، عملکرد شرکت‌ها منتشر شد. در سال ۱۹۸۷، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA)^[25] و موسسه‌ی (CAM- I)^[26] نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع ۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت‌های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند و نارسایی سنجش‌های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. چرا که در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی است و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارائی‌های نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ ها را رقم می‌زند و معیارهای مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارائی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند.
از سوی دیگر، سنجه‌های مالی نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند، و خلاصه‌ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره‌های گذشته ارائه می‌دهند و ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر مبالغ سود را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در این راستا همه‌ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می‌شوند، در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه‌ها مانند برنامه‌های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت‌های تحقیق و توسعه اگرچه سود شرکت را افزایش می‌دهند، ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره می‌اندازد. گزارش‌های مالی اصولاً در ماهیت خود، نشان دهنده‌ی خلاصه و نتیجه‌ی عملیات و فعالیت‌های یک واحد تجاری می‌باشند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه‌ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش‌ها برای تصمیم‌گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌ های مالی استوار هستند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت شرکت‌ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه موفقیت و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی‌کنند، از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان می‌باشند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶).
در اوایل دهه ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره‌ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت‌ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در مقاله‌ای تحت عنوان «سنجه‌هایی که محرکه‌های عملکرد می‌باشند^[۲۷]»، در ژانویه ۱۹۹۲ در نشریه‌ی «بازنگری کسب و کار هاروارد^[۲۸]» منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. از نظر کاپلان و نورتون منطق زیر بنایی این مدل این است که عملکرد کسب و کار‌ها نباید فقط با بهره گرفتن از شاخص های مالی ارزیابی شود (پرهیزگار، ۱۳۸۹).
به این ترتیب آن‌ ها اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد: ۱-منظر مالی، ۲-منظر مشتری، ۳-منظرفرآیندهای داخلی کسب وکار، ۴-منظر رشد و یادگیری. تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت‌های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، سنجه‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه‌ها را برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه‌های این چهار منظر نوعی رابطه‌ی علت و معلولی وجود دارد که آن‌ ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن‌ ها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد).
۲-۲-۱۰- منظرهای روش کارت ارزیابی متوازن :
کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. این شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخص‌ها جهت هدایت و ارزیابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌ های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.این چهار منظر چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می‌کنند.
۲-۲-۱۰-۱- منظر مالی
سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده^[۲۹] سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی^[۳۰] در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند.
در این روش ارزیابی عملکرد شاخص های مالی از بین نرفته است بلکه به عنوان بخش مهمی از معیارهای ارزیابی در چارچوب استراتژی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. از سوی دیگر این شاخص ها در تعیین استراتژی سازمان (بخصوص سازمانهای انتفاعی و اقتصادی) نیز نقش غیر قابل انکاری دارند (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).
معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از:

• • بازگشت سرمایه

• • جریان نقدینگی

• • پایداری کسب وکار

• • سودآوری فعالیتها

نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده را ارزیابی می کند. معیار های عملکرد مالی مشخص می کند که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود یا نه؟ اهداف مالی معمولا با قابلیت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش ایجاد جریان های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند(کپلن وآتکینسون،۲۰۰۷).
هدف از استقرار کارت امتیازی متوازن تشویق واحد های کسب و کار به ایجاد ارتباط بین اهداف مالی خود و استراتژی سازمان است. اهداف مالی در واقع کانون اهداف در سایر سنجه های کارت امتیازی است. اهداف بلند مدت و اهداف مالی تبین و سپس با سایر فرآیندهای داخلی و بالاخره یادگیری و رشد برای ایجاد یک عملکرد اقتصادی بلندمدت و مطلوب پیوند داده می شوند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶).
دیدگاه مالی در کارت امتیازی متوازن نظرهای ارزشی سهامداران را که معمولاً برای سنجش میزان موفقیت سازمان به کارمی رود را تامین می کند. زیرا سازمانها کار بروی این دیدگاه را با این سوال اساسی آغاز می کنند:((در نظر سهامداران چگونه به نظر می رسیم؟))
این دیدگاه استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت متوازن می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می کند یا خیر؟
اهداف مالی عمدتاً مربوط به معیارهای سود آوری نظیر درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه گذاری رشد و ارزش سهامداران می باشند. شرکتها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت، چرخه زمان، مدت تحویل و عرضه محصولات جدید به سهم بازار، حاشیه سود عملیاتی و گردش دارایی های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد. شرکت ها معمولاً از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر و سود بیشتری ایجاد کنند. هر برنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم jit.تنها در صورتی که پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شود یا هزینه را کمتر کند. درنتیجه عملکرد مالی شرکتها با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‎یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می توانند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی و جانبی بیشتری بفروشند (ساجدی نژاد.۱۳۸۵).
معیارهای مالی دارای نقاط ضعف و محدودیت های زیادی می باشند. اما به دلایل زیر وجود آنها الزامی است:
اول اینکه یک سیستم کنترل مالی خوب می تواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط بیان شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملاً غیر دقیق و مطمئن است. تجربه نشان داده است که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی و افزایش معیارهای سودآوری منجر نمی شوند. اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت های مالی خود را نشان دهد. مدیران باید فرضیات پایه استراتژی ها و ماموریت شان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند چرا که همه استراتژی های بلند مدت لزوماً استراتژی سودآوری نیستند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲).
کارت امتیازی متوازن دیدگاه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدفی نهایی برای یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. همچنین معیارهای رضایت مشتری فرآیندهای داخلی و نوآوری نشات گرفته از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش در مورد عوامل کلیدی موفقیت می باشد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی و کامل از معیارهای کارت امتیازی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست. کارت امتیازی متوازن فقط می تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری و مشخص تبدیل نماید.
شایان ذکر است که رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶).

شکل ۲-۶: ساختار مدیریت و کنترل در ریزشبکه ها [۱۵]
بهره بردار شرکت توزیع در بالاترین سطح کنترلی قراردارد که ناظر بر ناحیه ای است که در آن بیش از یک ریزشبکه وجود دارد. همچنین، یک( یا بیشتر )‌بهره بردار بازار برای هر ناحیه خاص، وظایف مربوط به بازار را بر عهده دارد. بهره بردار شرکت توزیع و بهره بردار بازار متعلق به ریزشبکه نیستند، بلکه به شبکه اصلی وابسته هستند. کنترل کننده مرکزی ریزشبکه یا همان بهره بردار ریزشبکه رابط اصلی بین ریزشبکه بهره بردار شرکت توزیع و بهره بردار بازار است. کنترل کننده مرکزی ریزشبکه وظایف مختلفی از حداکثر کردن مقدار ریزشبکه تا هماهنگی بین کنترل کننده های محلی را بر عهده دارد. کنترل کننده های محلی که پایین ترین سطح کنترل را شامل می شوند کنترل واحدهای تولید پراکنده و بارهای قابل کنترل را در ریزشبکه بر عهده دارند. بسته به ساختار کنترلی، هر یک از کنترل کننده های محلی ممکن سطح معینی از هوشمندی را دارا باشد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

کنترل متمرکز ریزشبکه:
شکل (۲-۷) مسیر تبادل اطلاعات را در این حالت نشان می­دهد و بیان می­ کند که وجود یک ارتباط دو سویه بین کنترل کننده های محلی و کنترل کننده مرکزی ریزشبکه ضروری است. این ارتباط می ­تواند توسط خطوط تلفن، خطوط انتقال قدرت^[۲۶] و یا بی سیم صورت می گیرد.

شکل ۲-۷: مسیر تبادل اطلاعات در یک ریزشبکه با ساختار متمرکز [۱۵]
در این ساختار کنترلی، کنترل کننده مرکزی ریزشبکه بدنبال بهینه کردن توان تبادلی با شبکه اصلی و نیز حداکثر کردن تولیدات بر اساس قیمت بازار و قیود امنیت است. برنامه ریزی توسط کنترل کننده مرکزی ریزشبکه در بازه های زمانی از پیش تعیین شده، ‌بعنوان مثال هر ۱۵ دقیقه برای ساعت یا ساعات بعدی صورت می گیرد.
با در نظر گرفتن سیاست مبتنی بر بازار بهره بردار ریزشبکه با دریافت اطلاعات زیر :
قیمت بازار
قیمت پیشنهادی و تعیین اولویت تغذیه توسط کنترل کننده های محلی بارها
قیمت پیشنهادی و میزان تولید توسط کنترل کننده های منابع تولید پراکنده
قیود امنیتی شبکه
داده های پیش بینی منابع تجدید پذیر

شکل ۲-۸: معماری MAS برای کنترل غیر متمرکز ریزشبکه[۱۵]
۲-۱-۴- برنامه ریزی و بهره برداری از ریزشبکه ها
بهره بردار برای برنامه ریزی و بهره برداری از ریزشبکه ها، در کوتاه مدت ^[۲۷]و بلند مدت^[۲۸] باید قیودی را در نظر بگیرد. قیود مربوط به بهره برداری کوتاه مدت عبارت است از :
قطع کردن بار در صورت لزوم
تنظیم ولتاژ و فرکانس در حالت گذرا
پاسخ دینامیکی قابل قبول
کیفیت توان برای بارهای حساس
سنگرون شدن شدن با شبکه با شبکه اصلی در صورت جدا شدن
۲-۱-۵- مزایای فنی و اقتصادی ریزشبکه ها
توسعه ریزشبکه ها به دلایل زیادی برای صنعت برق نوین حائز اهمیت است[۷،۱۹]
مسائل زیست محیطی: واضح است که ریزشبکه ها تاثیر مخرب بسیار کمتری بر محیط زیست نسبت به سیستم های قدرت معمولی بر پایه­ بهره برداری متمرکز از نیروگاه های حرارتی بزرگ دارند. استفاده از منابع تولید انرژی غیر فسیلی و به دنبال آن کاهش تولید گازهای گلخانه ای از بزرگترین فواید گسترش ریزشبکه هاست. از طرف دیگر به دلیل نزدیکی مصرف کنندگان با منابع تولید انرژی، به آگاهی مصرف کنندگان نسبت به استفاده بهینه از انرژی کمک کرده و در کل، ‌بهره وری را افزایش می دهند.
سرمایه گذاری و بهره برداری: کاهش فاصله فیزیکی و الکتریکی بین منابع و بارها می تواند به بهبود پشتیبانی توان راکتیو کل سیستم و در نتیجه پروفیل ولتاژ، کاهش تراکم در فیدرهای انتقال و توزیع، کاهش تلفات انتقال و توزیع، کاهش و در نهایت تعویق طرح های سرمایه گذاری توسعه و انتقال و تولید توسط مدیریت مناسب بی انجامد.
۲-۱-۶- چالش های توسعه ریزشبکه ها:
به رغم بالقوه، توسعه ریزشبکه­ها با چالش­های روبروست که نیاز به حل شدن دارد. برخی از مهم­ترین آن­ها به اختصار در زیر آمده است[۷،۱۹]
هزینه­ های بالای سرمایه گذاری اولیه: هزینه های بالا برای احداث ریزشبکه­ها نقطه ضعف بزرگی در راه توسعه این شبکه هاست. گرچه این هزینه ها را می توان با تنظیم ساز وکارهایی به منظور تشویق سرمایه گذاری از طرف دولت کاهش داد.
مشکلات فنی: نبود تجربه های فنی در کنترل تعداد زیادی منابع کوچک و همچنین مدیریت و حفاظت از جمله موضوعات تحقیقاتی است که باید به آن پرداخته شود. زیرساخت های مخابراتی لازم و پروتکل های ارتباطی آن نیز باید مورد ارتباطی آن نیز باید مورد تحقیق قرار گیرد. به ویژه زمانیکه ریزشبکه برای یک ناحیه دور افتاده طراحی می شود، باید حتما زیرساخت های مخابراتی لازم در نظر گرفته شود.
۲-۱-۷- حضور ریزشبکه ها در بازار برق
دو خط مشی کلی برای حضور ریزشبکه ها در محیط بازار وجود دارد، نخست کل تقاضای ریزشبکه توسط منابع محلی تامین می شود، بدون آن که تبادلی با شبکه بالادست لحاظ شود. بر این اساس بهره بردار ریزشبکه باید هزینه های بهره برداری از ریزشبکه را در هرساعت کمینه کند. دوم، بهره بردار ریزشبکه قابلیت تبادل توان در قیمت بازار با شبکه بالادست را دارد و بر این اساس بهره بردار بدنبال کمینه کردن هزینه های بهره برداری و حداکثر کردن مقدار تولید برای فروش به شبکه بالادست و در نتیجه، بهینه کردن درآمد خود می باشد[۲۰].
بخش دوم
۲-۲- برنامه های پاسخگویی بار
۲-۲-۱- مقدمه
در سیستم­های سنتی، برنامه های مدیریت تقاضا به منظور فائق آمدن بر برخی مشکلات سیستم قدرت مورد استفاده قرار می گرفت. در این بین برنامه های پاسخگویی بار نیز به عنوان بخشی از این برنامه ها مطرح بود. اما پس از تجدید ساختار سیستم های قدرت، ‌این برنامه ها به دلیل عدم تطابق هایی که با ماهیت بازار داشت، رفته رفته کنار گذاشته شدند. اما پس از مدتی بدلیل مشکلات بوجود آمده مانند عدم ثبات قیمت ها، اجرای مجدد برنامه های مدیریت تقاضا، مجددا مورد توجه قرار گرفتند. این بار این برنامه ها به گونه ای که با ساختار مدیریت سیستم قدرت تجدید ساختار یافته همخوانی داشته باشد، ‌تغییر یافتند. شایان ذکر است که پس از تجدید ساختار سیستم قدرت، برنامه های پاسخگویی بار بخش عمده ای از برنامه های مدیریت تقاضا را تشکیل می دهد، زیرا ماهیت این برنامه ها برای تطبیق با ساختار جدید مدیریت سیستم قدرت بسیار مناسب می باشد. امروزه این برنامه ها به عنوان راه حلی مناسب برای رفع برخی مشکلات سیستم های قدرت تجدید ساختار یافته مطرح می باشند. در این بخش، به‌ مفاهیم مدیریت سمت تقاضا و برنامه پاسخگویی بار، مزایای ناشی از استفاده از برنامه ­های پاسخگویی بار و مشکلات پیش رو جهت استفاده از آن ها خواهد پرداخت.
۲-۲-۲- مفاهیم مدیریت سمت تقاضا
مدیریت تقاضا، الگوی مصرف برق مشتریان را تغییر می­دهد. ‌این تغییر به منظور نیل به منحنی مصرف مطلوب صورت می گیرد تغییرات در منحنی بار به اهداف بهره برداری و برنامه­ ریزی شرکت­های توزیع بستگی دارد. به منظور کاهش بار پیک، تمرکز مدیریت سمت تقاضا بر استفاده از تکنولوژی­های ذخیره کننده تعرفه های برق، مشوق های پولی و سیاست های دولتی است، در واقع مدیریت سمت تقاضا بدنبال جایگزینی برای افزایش ظرفیت تولید و یا تقویت شبکه توزیع و انتقال است. برای کاهش بی ثباتی که به واسطه افزایش بار بوجود می ­آید، با بهره گرفتن از مدیریت سمت تقاضا با کاهش مصرف در دوره های زمانی پیک و انتقال به دوره­ های زمانی دیگر، علاوه بر حصول منحنی بار مناسب، سبب کاهش هزینه های بهره برداری و برنامه ریزی می شود. مدیریت سمت تقاضا نیاز به هماهنگی بین مشتریان و اپراتورهای شبکه دارد. در ساختار سنتی، که شرکت های برق ساختار یکپارچه دارند، تمرکز اصلی برنامه های مدیریت سمت تقاضا، بر مدیریت بار است که انواع استراتژی مورد استفاده در شکل (۲-۹) نشان داده شده است[۲۱].

شکل ۲-۹: استراتژی های ممکن استفاده از مدیریت سمت تقاضا[۲۱]
پس از تجدید ساختار در صنعت برق برنامه های مدیریت سمت مصرف (DSM ) به دو دسته تقسیم شد:

1. 1. برنامه های افزایش بهره وری انرژی :

بنابر ارائه انجام شده از طرف ^[۲۹]DOE و EPA^[30]، افزایش بهره وری انرژی، استفاده از انرژی کمتر برای تامین یکسان و یا بهبود یافته ای از خدمات برای مصرف کننده با یک روش مناسب اقتصادی می باشد. به عبارتی افزایش بهره وری انرژی به معنای کاهش مصرف انرژی در تمامی بازه های زمانی و نه تنها در ساعات اوج بار می باشد. این کاهش مصرف از طریق تغییر در مسائل فنی و بهره برداری، مانند استفاده از لامپ ها و وسایل کم مصرف، بهبود مصرف برق تجهیزات گرمایشی، ‌سرمایشی، ‌و سایر وسایل قابل حصول می باشد.

2. 2. برنامه ها ی پاسخگویی بار :

بنابر تعریف ارائه شده از سمت DOE در فوریه ی ۲۰۰۶ پاسخگوی بار تغییر در مصرف انرژی الکتریکی توسط مصرف کنندگان از مقدار عادی الگوی مصرفشان در پاسخ به تغییر در قیمت برق در طی زمان و یا هزینه های تشویقی تعیین شده برای کاهش مصرف برق در ساعاتی که قیمت برق در بازار بالاست و یا قابلیت اطمینان سیستم در خطر است، می باشد. در شکل (۲-۱۰) نمای کلی از دسته بندی برنامه های مدیریت سمت تقاضا نشان داده شده است که ادامه توضیحات مربوطه خواهد آمد.

پیاده­سازی درخت تصمیم به منظور طبقه ­بندی خطا در ترانسفورماتور

همانطور که ذکر شده است برای طبقه ­بندی خطا­های ترانسفورماتور قدرت با بهره گرفتن از درخت تصمیم و نرم­افزار وکا، نیاز به یک سری داده ­های آموزشی می­باشد تا بر اساس این داده ­ها درخت مورد نظر تشکیل گردد. به همین منظور خطاهای مختلف که در فصل قبل مورد بررسی قرار گرفت، با شدت­های مختلف و در مکان­های متفاوت شبیه­سازی شده و بانک اطلاعاتی که مجموعه ­ای از سیگنال­های پاسخ فرکانسی در حالت معیوب می­باشد، تکمیل می­گردد. در مرحله بعد ویژگی­هایی که در بخش ‏۶-۳- مورد بحث قرار گرفت، از هر یک از سیگنال­های پاسخ فرکانسی استخراج می­گردد و یک جدول تشکیل داده که در ستون­های این جدول، مقادیر ویژگی­ها نوشته خواهند شد و در ستون آخر هم نوع خطا برای هر مثال مشخص می­گردد. شکل ‏۶‑۳ فلوچارت طبقه ­بندی را با بهره گرفتن از درخت تصمیم نشان می­دهد. این جدول با بهره گرفتن از فایل­ متنی به صورت فرمت قابل اجرا در نرم­افزار درآمده و برای شروع عملیات وارد نرم­افزار می­ شود. البته باید توجه داشت که این داده ­ها را به دو قسمت داده ­های آموزشی و داده ­های تست تقسیم کنیم تا با داده ­های آموزشی درخت دلخواه را تشکیل داده و با داده ­های تست عملکرد درخت مورد بررسی قرار ­گیرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شکل ‏۶‑۳: فلوچارت طبقه بندی
برای تشکیل جدول مورد نظر ۲۰۰ حالت از چهار خطای مطرح شده (تغییر شکل، جا به ­جایی محوری، تغییر فضای بین دیسک­ها و اتصال کوتاه) شبیه­سازی شده است و پاسخ فرکانسی تمام حالات بدست آمده است. پاسخ فرکانسی در تست نوع اول انجام گرفته است. البته می­توان از تست­های دیگر هم استفاده نمود. برای سادگی پیاده­سازی این تست و حساسیت بیشتر به خطا­های مختلف نسبت به تست­های دیگر، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است. ۲۰۰ حالت مورد نظر شامل ۴۲ حالت مربوط به خطای جا به ­جایی محوری، ۶۰ حالت مربوط به خطای تغییر شکل، ۵۶ حالت هم برای تغییر فضای حالت و ۴۲ حالت باقیمانده مربوط به خطای اتصال کوتاه می­باشد.
به منظور پیاده­سازی عملیات طبقه ­بندی خطا­های مختلف در درون تراسفورماتور قدرت دو سناریو مختلف در نظر گرفته شده است.

سناریو اول

در سناریو اول کل پاسخ فرکانسی در نظر گرفته شده و بر اساس آن ویژگی­های آماری و سیگنالی مورد بحث از آن­ها استخراج خواهد شد و جدول به منظور استفاده در درخت تصمیم تکمیل می­گردد. در این سناریو سه حالت در نظر گرفته می­ شود که در ابتدا تنها ویژگی­های آماری و سپس ویژگی­های سیگنالی و سرانجام ترکیب این دو به عنوان ورودی درخت تصمیم مورد استفاده قرار خواهد گرفت. شکل ‏۶‑۴ ساختار سه درخت تصمیم مورد بحث را نشان می­دهد که در هریک چه ویژگی­هایی به عنوان ورودی­ مورد استفاده قرار می­گیرند.

شکل ‏۶‑۴: ساختار سه درخت تصمیم متفاوت با ورودی ­های متفاوت
به منظور درک بهتر، در چند حالت ویژگی­های مختلف که مورد محاسبه قرار گرفته­اند در جدول ‏۶‑۱ به نمایش در آمده است. برای انجام هر چه بهتر عملیات طبقه ­بندی، داده ­های محاسبه شده از روابط (‏۶‑۶)تا (‏۶‑۱۳) نرمالیزه می­شوند. اعدادی که از این روابط محاسبه می­شوند در یک رنج نبوده و مقیاس­های مختلفی خواهند داشت. به همین منظور تمام داده ­ها نرمالیزه شده و مقادیری بیم صفر و یک اختیار خواهند کرد تا بتوان یک مقایسه و طبقه ­بندی قابل قبول از داده ­ها را داشته باشیم. رابطه (‏۶‑۲۱) نرمالیزه کردن مقادیر را نشان می­دهد.

جدول ‏۶‑۱: مقادیر نرمالیزه شده ویژگی­ های مورد استفاده - یک حالت برای هر خطا