تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی
روش های تغییر و پرورش فرهنگ
ارزیابی برنامه های تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی
حفظ و حمایت از فرهنگ سازمانی
شکل شماره (۲-۴): فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی (زارعی متین، ۱۳۷۴، ۱۲-۱۱)
لف) شناسایی فرهنگ سازمانی موجود
برای شناسایی فرهنگ سازمانی موجود باید ارزش های فرهنگ سازمانی را که عنصر اصلی فرهنگ سازمانی می باشد، شناخت. این کار را از طریق مصاحبه، پرسش از مدیران و کارشناسان با تجربه سازمان انجام می دهند. در این مرحله جنبه های مثبت و منفی فرهنگ سازمانی با توجه به اثرات دستیابی به اهداف سازمان مشخص می شود.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ب) تبیین فرهنگ سازمانی مطلوب
الگوی فرهنگ سازمانی مطلوب برگرفته شده از اعتقادات جامعه یا مدیران سازمان بوده و متأثر از نوع جهان بینی آنان است. مثلاً در کشور ما الگوی فرهنگ سازمانی مطلوب بر اساس ارزش های اسلامی و جهان بینی اسلامی تدوین می گردد. بنابراین، برای اجرای مدیریت فرهنگ سازمانی نیاز به یک الگو و چارچوب داریم، این الگو از جهان بینی حاکم بر سازمان نشأت می گیرد.
ج) مقایسه وضعیت موجود با وضعیت مطلوب فرهنگ سازمانی
پس از شناسایی فرهنگ مطلوب، باید نسبت به آگاه کردن افراد سازمان، مدیران و اعضای دیگر سازمان از فرهنگ مطلوب اقدام شود و نکات مثبت و منفی فرهنگ موجود به اطلاع مدیران بخش ها و اعضای سازمان برسد. هر چه این آگاهی در مدیران بیشتر باشد اقدام به تغییر ارزش ها و الگوها و توسعه ارزش ها و الگوهای رفتاری مطلوب موفق تر خواهد بود.
د) تغییر فرهنگ سازمانی
مهمترین و در عین حال مشکل ترین فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی مرحله تغییر فرهنگ سازمانی است که زمان زیادی می برد ( مشبکی، ۱۳۷۷، ص ۴۶۲-۴۶۱ ).
ه) ارزیابی برنامه های تغییر فرهنگ سازمانی
چون تغییر فرهنگ سازمانی زمان بر است، باید هنگام اقدام به این کار پس از هر دور اقدامات، نسبت به بررسی و ارزیابی کارهای انجام شده اقدام نمود. به بیان دیگر، باید بررسی کرد که آیا برنامه های تغییر فرهنگ مؤثر بوده است یا نه؟ همچنین تفاوت بین وضعیت موجود و فرهنگ سازمانی مطلوب، قبل و بعد از اقدامات و برنامه بررسی گردد. بدیهی است که وجود تفاوت در این دو، نشان دهنده اثر بخش بودن برنامه های تغییر می باشد.
و) حفظ و حمایت از فرهنگ سازمانی
اگر فرهنگ سازمانی مورد نظر ایجاد شد، باید در حفظ و حراست از آن کوشا بود، و چاره این امر نیز طراحی نظام سازمانی متناسب با فرهنگ سازمانی مطلوب می باشد. گزینش، استخدام افراد، تقسیم وظایف و … باید همسو و هم جهت با فرهنگ مطلوب سازمانی و تثبیت شده در سازمان باشد. هر یک از اینها به نوبه خود در حفظ فرهنگ سازمانی تأثیر به سزایی خواهد داشت ( مشبکی، ۱۳۷۷، ص ۴۶۴۲).
۲-۲-۱۳- الگوهای مختلف فرهنگ سازمانی
تاکنون چهار چوب منحصر به فردی برای مطالعه فرهنگ و تبیین ارزشهای فرهنگی ارائه نشده است ولی مدل های مختلفی وجود دارد که می توان برای طبقه بندی فرهنگ سازمانی از آنها استفاده کرد.
۲-۲-۱۳-۱- الگوی پارسونز^[۸۰](AGIL )
الگوی پارسونز (۱۹۵۱) یکی از چارچوب های تحلیلی و نخستین تلاش در جهت فهم محتوای ارزشهای فرهنگی است. این مدل روش نسبتاً ساده ای برای تشریح تفاوت های فرهنگی سازمان هاست. پارسونز الگوی خود را برای تبیین و توضیح وظایف شخصی ارائه نمود که نظام اجتماعی اعم از جامعه، اقتصاد یا سازمان باید به منظور بقاء و پیشرفت، آنها را بر آورده نماید (شریف زاده، ۱۳۷۷، ۴۶ ). پارسونز ضمن الگوی خود هر یک از چهار بعد سازمانی را با یکی از چهار سر واژه کلمهAGIL معرفی می نماید. این چهار بعد به ترتیب عبارتند از: تطابق، تحقق هدف، انسجام و مشروعیت (کیا، ۱۳۷۰، ۳۲ ).
۱- تطابق ( انطباق یا سازش ) :^[۸۱] برای موفقیت انطباق، یک سیستم اجتماعی باید از محیط خود و چگونگی تغییرات مطلع باشد و برای بقاء و پیشرفت خود باید قادر به سازش و انطباق باشد و خود را به طور مناسب با آن تعدیل کرده و سازش دهد.
۲- تحقق هدف:^[۸۲] به این معنی که سیستم اجتماعی باید دارای فرآیندهایی باشد که اهداف مورد نظر و نیز راهکارهای نیل به اهداف را مشخص و روشن نماید.
۳- انسجام: به این معنی که هر سیستم اجتماعی نیاز دارد که اجزاء آن از، ازهم پاشیدگی و گسیختگی حفظ شود و به توانایی هر سیستم به یکپارچه نمودن اجزاء مختلف آن در کنار هم اشاره دارد.قسمت های مختلف یک سیستم باید با یکدیگر در ارتباط باشند، وابستگی متقابل آنها درک و نیاز به هماهنگی آنها را بر آورده سازد.
۴- مشروعیت:^[۸۳] کلیه سیستم های اجتماعی حق بقاء و دوام دارند که محیط در اختیار آنها قرار می دهد و سیستم اجتماعی هنگامی مشروع است که جامعه اعتقاد داشته باشد ادامه حیات (بقاء و دوام) آن سیستم ضروری است (مورهد وگریفین، ۱۹۸۹، ۲۳۸-۲۳۷).
۲-۲-۱۳-۲- الگوی ویلیام اوچی^[۸۴]
اوچی فرهنگ های سازمانی را در سه گروه از مؤسسات با عناوین «مؤسسات نمونه آمریکایی‌» و «مؤسسات نمونه ژاپنی» و «مؤسسات آمریکایی ازنوع z» مشخص و تجزیه وتحلیل نمود. اوچی بر مبنای این تحلیل، فهرستی از هفت معیار اساسی را ارائه نمودکه این سه نوع مؤسسه می توانستند بر مبنای آن مورد مقایسه قرار گیرند. این هفت معیار عبارتند از: احساس تعهد نسبت به کارمندان، ارزیابی، مسیر شغلی، نظارت، تصمیم گیری، مسؤلیت، و توجه به افراد (بهدادی مهر، ۱۳۷۷، ۶۲ ).
ویژگیهای الگوی ویلیام اوچی به شرح زیر می باشند:
۱- تعهد به کارکنان:^[۸۵] تأمین امنیت شغلی برای کلیه کارکنان حتی کارکنانی که شایستگی زیادی ندارند، و استخدام مادام العمر به منظور تامین امنیت شغلی برای کارکنان است.
۲- ارزشیابی:^[۸۶] اگر ترفیع یا ارتقاء به کندی صورت گیرد مدیران فرصت می یابند که با افراد و آداب و رسومی که کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهند آشنا شوند. کارکنان با فرهنگ های متفاوت وارد سازمان می شوند و سرانجام از حیث فرهنگ همانند می شوند.
۳- کارراهه شغلی:^[۸۷] مسیر خدمتی کارکنان ( کارراهه شغلی ) غیر تخصصی موجب علاقه مندی به محیط کار می شود و وفاداری سازمانی را افزایش می دهد و از انتقال کارکنان سازمان به سازمان دیگر جلوگیری می کند. کارراهه شغلی به حرفه ای شدن رشته شغلی منجر می شود و وفاداری سازمانی را تقلیل می دهد و انتقال و جا به جایی کارکنان را از مؤسساتی به مؤسسه دیگر تسهیل می کند.
۴- نظام کنترل غیر رسمی:^[۸۸] نظام کنترل غیر رسمی و ضمنی حالتی است که توقعات سازمان از رفتار یا بازدهی کارکنان به طور صریح ذکر نشده است، اما این توقعات کلی از فلسفه سازمان قابل درک و استنتاج هستند.
۵- تصمیم گیری:^[۸۹] در این روش مدیر به تنهایی تصمیم نمی گیرد، همه افراد اظهار نظر می کنند و از آن حمایت می کنند حتی در صورتی که بهترین تصمیم هم نباشد. به جرأت می توان گفت که تقریباً همه تصمیمات ژاپنی ها در هر سازمان، محصول تفکر گروهی است و توافق گروهی از سیستم ارزشی اجتماع ناشی می شود.
۶- مسئولیت های جمعی:^[۹۰] بر اساس این تئوری ( ( zمسئولیت نظارت بر پروژه ها و اعمال پاداش ها یا تنبیهات، مسئولیت جمعی تمام کارکنان واحد های اصلی و فرعی سازمان است و این مسئولیت جمعی همه از همان تصمیم گیری مبتنی بر رضایت و توافق ناشی می شود.
۷- توجه به کارکنان:^[۹۱] به معنای توجه مدیر نسبت به کارکنانش می باشد. به این مفهوم که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارمندان علاقه مند است ( اوچی، ۱۹۸۱، ۳۰-۲۱).
در جدول شماره (۲-۳)، فرهنگ نوع A ( آمریکایی )، فرهنگ نوع J ( ژاپنی ) و فرهنگ نوع Z در
چارچوب این معیارها (ویژگیها ) با یکدیگر مقایسه شده اند ( مورا^[۹۲]، ۱۹۹۹).
جدول شماره (۲-۳) مقایسه سه نوع فرهنگ سازمانی متفاوت ( شریف زاده ، ۱۳۷۷)

فرهنگ نوع A (آمریکایی)