۱- کشف^[۱۳۸]:
شروع یک پروژه BPR در ابتدا مستلزم شناسایی یک مسئله یا نتیجه غیر قابل قبول و بدنبال آن تعیین نتیجه مطلوب و مورد انتظار می باشد. این امر معمولا مستلزم ارزیابی نیاز کسب و کار، تعیین فرایند های مرتبط با مسئله مورد بررسی و حوزه فرایند، شناسایی مشتریان فرایند و خواسته های ایشان و ایجاد اندازه گیری اثر بخشی آن فرآیندها است .
۲- تشکیل گروه طراحی مجدد:
چیزی که برای موفقیت پروژه طراحی مجدد اهمیت دارد تشکیل یک گروه طراحی مجدد است. اعضای تیم می باید حداقل شامل افراد زیر باشند .
( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مدیر ارشد به عنوان حامی
کمیته راهبری شامل مدیران ارشد برای بررسی استراتژی کلی مهندسی مجدد
مالک فرایند
رهبر گروه
اعضای تیم طراحی مجدد
۳- تجزیه و تحلیل و مستند سازی فرایند:
مرئی ساختن نامرئی یعنی مستند سازی فرآیندها از طریق کشیدن نقشه آنها و یا تهیه فلوچارت، اولین گام مهمی است که به یک سازمان کمک می کند تا روشی که در آن کار واقعاًَ انجام می گیرد را مشاهده نماید، نه فقط روشی که فرد فکرمی کند و یا اعتقاد دارد که کار طبق آن انجام می گیرد. فرایند می باید به عنوان آنچه که معیار پایه ای را فراهم می سازد وبرآن اساس ارزیابی، تجزیه وتحلیل، آزمایش و بهبود صورت می گیرد، مشاهده گردد.
۴- ابداع و نوسازی:
در این مرحله گروه به باز اندیشی و طراحی مجدد فرایند می پردازد، با بهره گرفتن از همان تکنیک ترسیم فرایند و با رویکرد تکراری که مشارکت تمام ذینفعان و همچنین مدیریت ارشد را در بر می گیرد. این موضوع ثابت شده است که برنامه عملیاتی سازمان را متعهد به اجرای تغییرات و تبعیت از آنها می کنند. طراحی مجدد فرایند جدید در این مرحله صورت می گیرد .
شکل ۱۳-۲ ) هفت مرحله BPR
۵- سازمان دهی و آموزش مجدد:
این مرحله شامل هدایت تغییرات و تاثیر اثر بخشی آنهاست. احتمالاً ساختار، سیستم و عملیات فرایند جدید به سازماندهی مجدد می انجامد که ممکن است برای تقویت استراتژی فرایند و دست یابی به سطوح جدید عملکرد، ضروری می باشد – آموزش و یا آموزش مجدد برای تکنولوزی و وظایف جدید جهت پیاده سازی موفق تغییر، نقش حیاتی دارد .
۶- ارزیابی عملکرد:
تعیین معیارهای متناسب برای ارزیابی عملکرد فرآیندها، زیر فرآیندها، فعالیت ها و وظایف جدید، ضروری است .این معیارها باید از نظر ورودی ها و خروجی های فرایند و از نظر مشتریان و تعیین کنندگان فرایند، معنی دار باشند.
۷- بهبود و طراحی مجدد مستمر:
در محیط متغیر و بسیار رقابتی، شرکت ها با احتمال زیاد فرآیندهایشان را یکی پس از دیگری مهندسی مجدد خواهند کرد .پس از آنکه فرایند مورد طراحی مجدد واقع شد، بهبود مستمر فرایند جدید توسط تیمی از افرادی که در آن فرایند کار می کنند می باید تبدیل به یک هنجار گردد .
نتایج BPR تاثیر عمیقی بر کارکنان در هر بنگاه اقتصادی و در هر سطحی- از مدیران اجرایی تا اپراتورها - داشته است . بنابراین برای اینکه BPR موفق شود، تغیرات مهم در طراحی سازمان و فرهنگ بنگاه اقتصادی نیز لازم است. اگر رهبران بنگاه اقتصادی تعهد نکنند که این تغییرات را انجام دهند، ناتوانی BPR را در پی خواهد داشت. البته مشکل این است که تغییر طراحی و فرهنگ سازمان خیلی دشوارتر از اصلاح فرایندها می باشد (ایکاف، مگیدسون، آدیسون، ۱۹۹۸: ۲۳).
بیشتر افراد با وجود نارضایتی از وضع موجود و درک منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزارند. در روشPDCA فرایند مهندسی مجدد مطابق با ۴ گام ساده تشریح می شود: (صمدی، ۱۳۸۰: ۱۱).
گام اول: نیازسنجی، گام دوم: برنامه ریزی، گام سوم: اجراء، گام چهارم: سنجش و ارزیابی.
شکل ۱۴-۲ ) چرخه فرایند مهندسی مجدد
۱۸-۲-۱۱-۲-مدل سیستم ارزیابی عملکرد دینامیک پیتچی:
پیتیجی^[۱۳۹] و همکارانش در مقاله ی خود ضمن بررسی کارهای تحقیقاتی انجام شده روی سیستم های ارزیابی عملکرد در مراکز تحقیقاتی، دنبال استفاده از ابزارهای مدیریتی بر پایه فناوری اطلاعات به عنوان یک خود ممیزی^[۱۴۰] روی سیستم ارزیابی دینامیک هستند که اطمینان حاصل شود، سیستم همواره یکپارچه، کارا و مؤثر خواهد بود. آنها در بررسی خود به چارچوب ها و مدل هایی مانند کارت امتیاز متوازن، تکنیک تحلیل و… اشاره نمودند، سوال مطرح شده در این مقاله این است که آیا دانش موجود و بیان شده در مدل ها و چارچوب های ارائه شده در ادبیات موضوع، برای ایجاد یک سیستم ارزیابی عملکرد دینامیک واقعی به اندازه کافی مناسب و پیشرفته است؟
آنها در بررسی ادبیات ارزیابی عملکرد دریافتند که سیستم های ارزیابی عملکرد نیازمند به اولویت بندی استراتژیک می باشند و محیط های داخلی و خارجی یک سازمان استاتیک نیستند و دائماً در حال تغییر هستند، بنابراین لازم است که سیستم های اریابی عملکرد یکپارچه، دینامیک باشند.
۱۹-۲-۱۱-۲- سینک و تاتل (۱۹۸۹):
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است که در شکل زیر نشان داده شده است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگر چه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یک سری محدودیت های اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است.
۲۰-۲-۱۱-۲- ماتریس عملکرد (۱۹۸۹):
کیگان در سال ۲۰۰۷ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد.
توانایی این الگو همانند کارت امتیاز متوازن در این است که به دنبال یکپارچه کردن عملکرد بنگاه از ابعاد مختلف مالی و غیر مالی داخلی و خارجی می باشد (کیگان، ۲۰۰۷: ۸۰).
ماتریس فوق نمی تواند به خوبی کارت امتیاز متوازن ارتباط بین ابعاد مختلف عملکرد بنگاه را نشان دهد (احسانی، ۱۳۸۳: ۱۲). ماتریس سنجش عملکرد به طور خاص برای استفاده در واحدهای تولید و ساخت توسعه یافته است. نقاط قوت ماتریس ارزیابی عملکرد، توجه به جنبه های مختلف عملکرد، سادگی و توانایی تطبیق تقریباً هر شاخصی با آن ذکر شده است و از نقاط ضعف آن می توان به عدم شفافیت در بیان روابط بین جنبه های مختلف عملکرد اشاره نمود (کیگان، ۲۰۰۷: ۸۱).
غیرمالی مالی
هزینه طراحی
هزینه مواد
هزینه تولید
سیکل زمان طراحی
درصد تحویل های به موقع
تعداد محصولات جدید
تعداد تکرار خرید
تعداد شکایت های مشتریان