وسیله ای برای یک رابطه کاراتر با کارکنان بر اساس اعتماد و تفاهم متقابل؛
( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
افزایش رضایت شغلی؛
افزایش احساس ارزش فردی؛(همان، ۱۶۹).
ج) برا ی ارزیابی شونده
درک روشن از انتظارات سازمان و کارهایی که برای رسیدن به آن لازم است؛
فرصتی برا ی طرح مشکلات کاری و راه های رفع آن؛
فرصتی برا ی طرح ایده ها و لوازم رسیدن به آن؛
بهبود روابط کاری با مدیران؛
افزایش انگیزش؛
افزایش رضایت شغلی؛
افزایش احساس رضایت شغلی؛(همان، ۱۶۹).
۲-۳۴٫ دلایل مخالفت اغلب سازمانها با ارزیابی عملکرد
اغلب سازمانها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمانها نیز این است که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسئله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستیهای گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بیمورد است(عباس پور، ۱۳۸۴: ۲۱۴).
کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روشهای غیر استاندارد به روشهای مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز میگردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبههگیری نخواهند کرد، بلکه علیالاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود به راحتی و سادگی برخورد مینمایند، اما استفاده از روش های علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روش های غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزارهای کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبههگیری خواهند کرد (علوی، ۱۳۶۹: ۹۴).
۲-۳۵٫ مشکلات ارزیابی عملکرد
مشکلات عمده ای که در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان ممکن است رخ دهند عبارتند از:
۲-۳۵-۱٫ عینیت نداشتن
ذهنیت ها و ارزشهای نظری ارزیاب در نتایج ارزیابی او کم و بیش نقش دارند و به دشواری روشی را می توان یافت که از عینیت کامل برخوردار باشد. برای افزایش عینیت و واقعی تر بودن نتایج ارزیابی عملکرد باید عواملی را درنظر گرفت که در انجام کار، نقش مؤثر و مستقیم داشته و قابل اندازه گیریِ دقیق باشند(کاپلان و نورتن،۱۳۸۸: ۱۵۹).
۲-۳۵-۲٫ تعمیم
تعمیم به عنوان مشکلی در ارزیابی هنگامی بوجود می آید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخوردار باشد که به دلیل دارا بودن آن، همه خصایص فرد و در نتیجه، عملکرد کلی وی را در سطحی بالاتر (یا پایین تر) ارزیابی نماید. به عبارت دیگر، در این نوع خطا یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده می شود. تعمیم، خطایی بسیار متداول است ومعمولا، حتی اگر ارزیاب از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد، از بین بردن آن کار بسیار دشواری است(همان، ۱۵۹).
۲-۳۵-۳٫ سخت گیری، تساهل یا محافظه کاری
بعضی از سرپرستان بسیار سخت گیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برخی از سرپرستان نیز، بسیار سهل گیرند و با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعاً هست ارزیابی می کنند. گاهی نیز ارزیاب، محتاط و محافظه کار است و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس خواهد بود. هر سه این حالت ها نامطلوبند و
می بایست ارزیاب را برای مقابله با آنها آموزش داد(همان، ۱۵۹).
۲-۳۵-۴٫ تازگی
معمولاً آنچه که اخیراً و به تازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می ماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تاثیر قرار می دهد، رفتاری است که ارزیاب به تازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. برای رفع این خطا، توصیه شده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد(همان، ۱۶۰).
۲-۳۵-۵٫ مقایسه
غالباً سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. در چنین مواردی امکان دارد ارزیابی هریک از مرئوسان تحت تأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود. مثلاً اگر مرئوس متوسطی، بلافاصله بعد از مرئوسی ضعیف، ارزیابی گردد؛ به احتمال زیاد عملکردش در سطحی بالاتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امر ناشی از مقایسه این دو نفر در ذهن ارزیاب است برای جلوگیری از آن می بایست ارزیاب را برای عدم مقایسه ذهنی افراد آموزش داد(همان، ۱۶۰).
۲-۳۵-۶٫ محاکمه بجای ارزیابی
در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم دارد که هر نتیجه ای را که بخواهد اعلام می کند. دست بردن در نتایج به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیمات از جمله نمونه های سوء استفاده از سیستم ارزیابی بوسیله برخی از سرپرستان است. بدیهی است که چنین رفتاری، بی اعتمادی به سیستم ارزیابی را از جانب کارکنان بدنبال خواهد داشت و نفس ارزیابی عملکرد را زیر سوال خواهد برد(همان، ۱۶۰).
۲-۳۵-۷٫ تعصبات شخصی ارزیاب
منظور از تعصب، جانبداری ها، گرایشات، پیش داوری ها، جهت گیری ها و کج فکری های شخص است که آگاهانه یا ناخودآگاه، تصمیم گیری های او را تحت تأثیر قرار می دهند. به عنوان مثال، ارزیاب معمولاً عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند را بالاتر از سطح واقعی ارزیابی خواهد کرد. برای پیشگیری از این خطا، ارزیاب باید با محدودیت- های خویش آشنا شود و به دور از هرگونه جانب داری شخصی، تنها بر اساس عملکرد اندازه گیری شده و شاخص های تعیین شده اقدام به ارزیابی عملکرد افرد نماید(همان، ۱۶۰).
۲-۳۵-۸٫ پایان سخن
امروزه دستیابی به ارزش های بنیادین و محقق کردن اهداف هر سازمان ، مستلزم تدوین برنامه های استراتژیک و اجرای کامل آنهاست، اما باید توجه داشت که ارزیابی عملکرد و بازنگری برنامه ها و استراتژی ها نیز الزامی است و تحقق اهداف بدون ارزیابی و بازنگری امکان پذیر نیست و رهبران نمی توانند بدون توجه به واقعیات و نتایج حاصل از فعالیت ها، مدیریت مؤثر خود را بر فرآیندها اعمال کنند .
روش های متفاوتی برای ارزیابی عملکرد بنگاه ها وجود دارد که هر کدام مزایا و معایب خود را دارند . اگر بتوان رویکرد یکسانی را بین شرکت ها و سازمانهای مختلف به اجرا گذاشت، در این صورت امکان مقایسه نسبی بین آنها نیز فراهم خواهد شد. این رویکرد باید نگاهی سیستمی و جامع به تمامی حوزه های عملکرد یک سازمان داشته باشد و کلیه ی ورودیها ، فرایند ها ی اجرایی، بروندادها و نتایج حاصل از فعالیت سازمان و تأثیر و تأثر هر یک از آنها بر دیگری را در نظر بگیرد. حال اگر این روش در سطح جهانی هم شناخته شده باشد امکان مقایسه و الگو برداری از بهترین فعالیت ها و بهینه کاوی به منظور تصحیح عملکرد سازمان درجهت دستیابی به اهداف تعیین شده را فراهم می کند (همان، ۱۶۰).
۲-۳۶٫ میانگین زمانی ارزیابی عملکرد
میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه میگردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که میتوانند در ارزیابی مؤثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابیها بیش از حد به هم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان این است که ارزیابیهای غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمعبندی نتایج ارزیابیهای غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد(میرسپاسی، ۱۳۷۸: ۸۹). در این صورت در زمان انجام ارزیابی رسمی میتوان جمعبندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکتهای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند. از سوی دیگر چنانچه در بین دورههای ارزیابی ششماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد(همان، ۸۹).
۲-۳۷٫ ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق میباشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاستهای سازمانی دارد(هال، ۲۰۰۴: ۳۹).
سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکان پذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سؤال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاستهای سازمان خواهد شد(توسی، ۲۰۰۸: ۴۹). از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیشبینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین میگردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.
۲-۳۸٫ روش های مختلف اندازه گیری ارزیابی عملکرد
روش های مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روش ها بشرح زیر میباشند:
۲-۳۸-۱٫ روش امتیازبندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته میشود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح میشوند که نشان دهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول ۴ نمونهای از جداول امتیاز دهی به روش فوق میباشد (قادری و همکاران، ۱۳۸۹: ۸۵).
جدول شماره (۲-۴): جدول امتیاز دهی به روش امتیازبندی در ارزیابی عملکرد کارکنان