رضایی اقدم(۱۳۹۰) در پژوهشی به بررسی تاثیر منابع قدرت مدیران در اثربخشی ارتباطات سازمانی پرداخت و نتایج نشان داد رابطه بین برقراری ارتباطات اثر بخش سازمانی کارکنان و بهره گیری مدیران از منابع قدرت مرجعیت، قدرت تخصص، قدرت پاداش و قدرت قانونی به طور مثبت و میزان بهرهگیری مدیران از قدرت اجبار به طور منفی میباشد.
افشاریان (۱۳۹۲) در تحقیقی به بررسی تاثیر مدیریت تحول آفرین بر میزان پاسخگویی منابع انسانی دولت در ادارات آموزش و پرورش پرداخت و با توجه به نتایج به دست آمده بیان کرد که مولفه های تحول آفرین می تواند میزان پاسخگویی را افزایش دهد. وهمچنین باعث بهبود عملکرد کارکنان می شود.
۲-۴-۲- تحقیقات خارجی
در تحقیقی که توسط گروه تحقیقات مدیریت، در پرتلند بر روی ۳۵۰۰ نفر از مدیران صنایع دولتی و خصوصی انجام گرفت نشان داد که مدیران اثر بخش از شش ویژگی زیر برخوردارند.
ارتباط و انتقال: این مدیران با ایجاد ارتباط صحیح و شایسته باز زیر دستان دیدگاه ها و انتظاراتشان را به وضوح برای آنان مشخص میکنند، آرامش و تسلط و اعتماد به نفس ،توجه به اقدامات و اهداف سازمان، در تحقیق دیگری که در دانشکده علوم تربیتی دانشگاه (بت) در مورد نمونه کوچکی از ادارات اثر بخشی یکی از شهرهای انگلستان در سال ۱۹۹۴ انجام گرفت نشان داده است که مدیریت اثر بخش شامل توجه به جو تغییر سبکهای علمیمدیریت، مدیریت صحیح منابع انسانی سیستم کنترل و ارزشیابی موثر، برنامه ریزی متناسب با نیازها،سازماندهی نیرو شده و تاکید بر آموزش و یادگیری میباشد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
پیرو تحقیقات برنز در سال ۱۹۸۵, که در مقدمه به آنها اشاره شد، بس مدلی از رهبری ارائه کرد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مراوده ای و تحول آفرین را تجویز می کرد .
بس وآولیو در سال ۱۹۹۵, این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد. (یعقوبی و همکاران،۱۳۸۹)
بکمن[۲۹]، (۱۹۹۹)، در تحقیقی توزیع و پخش دانش (مولفههای موثر مدیریت دانش) در جابجایی سازمان را توام با افزایش بازده و عملکرد در حیطه وظایف مدیریت دانش به حساب میآورد.
موهرمان[۳۰]، (۲۰۰۱)، در تحقیقی کاربردی در خصوص ارتباط بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی با بهره گرفتن از آزمون همبستگی پیرسون به ارتباط مثبت و معنیدار بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی دست یافت ( ابطحی و صلواتی ،۱۳۸۵، ۳۹).
انگونی و همکارانش در سال ۲۰۰۶ در پژوهشی، تاثیر رهبری تحول آفرین و تبادلی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار های شهروندی سازمانی معلمان ابتدایی در کشور تانزانیا را بررسی کردند. تحلیل رگرسیون نشان داد ابعاد رهبری تحول آفرین تاثیری قوی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان دارد. همچین نشان داده شد اگر چه رهبری تبادلی هم با متغییر های مذکور مرتبط است، ولینسبت به رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده ضعیف تری برای این متغییر هاست.(یعقوبی و همکاران،۱۳۸۹)
بررس رابطه میان رهبری تحول آفرین، کفایت نفس، انسجام گروهی،تعهدوعملکرداین پژوهشی توسط پیلای و همکاراش در سال ۲۰۰۴ بر روی ۳۰۳نفر از کارکنانآتش نشانی انجام پذیرفت ونشان داد که در گروه های کاری، فرایند رهبری تحول آفرین ضمن تاثیر گذاری بر کفایت نفس و انسجام گروهی، موجب افزاش تعهد وبهبود عملکرد پیروان خواهد شد. (میردریکوندی،۱۳۸۸)
بررسی آثار رهبری تحول آفرین بر تعهد وتلاش معلمان در مدارساین پژوهشی در سالانجام پذیرفت و نتایج حاصل از آن نشان داد که ابعاد رهبری تحول آفرین بر میزان تعهد معلمان تلاش فوق العاده آنان تاثیر دارد. همچین در این مطالعه روشن گردید که خلق چشم اندازی از آینده و تحرک ذهنی پیروان در این فرایند اثر چشم گیری دارند.(یعقوبی و همکاران،۱۳۸۹) .
هامبورگ و همکارانش در سال ۲۰۰۳ به بررسی نقش بازاریابی در اجرای استراتژی تمایزسازی محصول، پرداختند .اجرای استراتژی دلالت بر سازگاری متغیرهای سازمانی با استراتژی و هموارسازی آن برای افزایش عملکرد دارد . متغیرهای سازمانی نقش تسهیل بخش در اجرای استراتژی و بهبود ارتباط بین استراتژی و عملکرد دارد . بازاریابی ، متغیر سازمانی تسهیل بخش ، جهت اجرای استراتژی است.
شکل ۲-۲-مدل هامبورگ و همکاران در رابطه با استراتژی، بازاریابی و عملکرد
در این مدل فرض محققان براین است که :
- استراتژی تمایزسازی محصول تأثیر مثبت بر ایجاد هوشمندی دارد.
- استراتژی تمایزسازی محصول بر توزیع هوشمندی تأثیر مثبت دارد.
- استراتژی تمایزسازی محصول بر پاسخگویی سازمان تأثیر مثبت دارد.
- ایجاد هوشمندی تأثیر مثبت بر توزیع هوشمندی دارد.
- توزیع هوشمندی تأثیر مثبت بر پاسخگویی دارد.
- پاسخگویی سازمان تأثیر مثبت بر اثربخشی دارد.
- پاسخگویی سازمان تأثیر م
ثبت بر کارایی دارد Homburg, 2003)).
شکل ۲-۳- مدل هامبورگ و همکاران
بررسیها نشان داد که پویایی سازمان به عنوان پیش مقدمه تحول وپاسخگویی و مشتری گرایی داخلی و بازاریابی است . هماهنگی بین بخشی و کاهش تضاد و تعارض در بین بخش ها منجر به توسعه پاسخگویی می شود تأثیر این متغیرها برپاسخگویی از طریق تحول سازمانی بسیار قوی است. تضاد بین بخشی تأثیر منفی بر پاسخگویی دارد . مدیران ارشد باید علاقه ها و منافع بخشی زیردستان را محدود کند و هدف ارضای نیازهای ذینفعان بیرونی را در اولویت قرار دهد. ایجاد و توزیع اطلاعات براساس ذینفعان خارجی و دادن اجازه به کارکنان جهت فهم عمیق تر نیازهای ارباب رجوع منجر به مشتری گرایی برتر و هماهنگی بین بخشی می شود.
فقدان ارتباط بین تعهد سازمانی و تکریم ارباب رجوع در نتیجه شکست مدیریت در برقراری ارتباط مضاعف بین این دو مفهوم است . بطور کلی فرآیندهای مدیریت داخلی و پویایی سازمان جهت توسعه پاسخگویی امری ضروری است و ذینفعان داخلی به عنوان متغیر تسهیل بخش در اجرا و توسعه بازاریابی محسوب می شود.
بس وآولیو (۲۰۰۷)در تحقیقی ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد.
شریزهایم(۲۰۰۹) در تحقیقی به بررسی میزان اعتبار پرسشنامه مدیریت تحول پرداخت و روایی و پایایی آنرا تایید کرد.و نظریه بس و الیو را در باره تحقق اهداف سازمانی تحت تاثیر مدیریت تحول پذیرفت.
پینکات[۳۱](۲۰۱۰) در مقالهای تحت عنوان «کارآفرینی سازمانی» پیرامون تأثیر نظام تصمیمگیری سازمانی به تشریح تفاوتهای موجود بین مدیران سنتی و کارآفرینان سازمانی پرداخته و مدیران سنتی را افرادی سازگار با مراکز قدرت دانسته و تصمیمگیری گرفته شده از سوی این مدیران را مطابق با خواست رؤسا میداند، در حالی که کارآفرینان سازمانی را افرادی می داند که در تصمیم گیری به سازگاری و همکاری با دیگران تمایل دارند ، به عبارتی وی معتقدی است که که کارآفرینی در سازما نها را می توان با تصمیمگیری به سبک مشارکتی تحریک و تشویق کر د. وی همچنین اظهار داشته که کارآفرینی درون سازمانی یک هنر و فضیلت ذاتی نیست و می توان آن را از طریق آموزش مناسب توسعه داد و در این زمینه اظهار می دارد که پرورش وآموزش کارکنان در زمینه ی کارآفرینی میتواند باعث پیشرفت خارق العادهای در سازمان شود . این آموزشها نه تنها باعث افزایش درآمد، از طریق نوآوری سازمانی می شود بلکه افزایش و بهبود نگرش کارکنان را نیز به دنبال خواهد داشت. از این رو پیشنهاد میدهد که مدیران باید زمینهی لازم برای این آموزشها را درون سازمان فراهم کنند.
گل(۲۰۱۱) در تحقیقی به بررسی رابطه سبک های رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی پرداخت و نتایج حاکی از متوسط بودن میزان رهبری تحول آفرین مدیران و رفتار شهروندی سازمانی کارشناسان سازمان بود. همچنین ضریب همبستگی نشان داد که سبک های رهبری تحول آفرین رابطه معنی داری با رفتار شهروندی سازمانی دارند. تحلیل رگرسیون چندگانه نیز نشان داد رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است. مدلسازی معادلات ساختاری نشان داد که رهبری تحول آفرین تاثیر بیشتری بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دارد. با توجه به اینکه رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است، بهتر است مدیران سازمان ها از این شیوه رهبری استفاده کنند.
گلمن (۲۰۱۱) در تحقیقی به بررسی بین هوش هیجانی و سبک رهبری تحول آفرین در بهره وری پرداخت و نشان داد توانایی رهبران دردرک و مدیریت هیجانات خود ودیگران سبب افزایش مشارکت و تعهدکارکنان بهره وری و درنهایت رضایت بیشتر میشود از این رو ازهوش هیجانی به عنوان عاملی اساسی موفقیت یاد میکنند همدلی انگیزش بالا و اعتماد بنفس ازجمله ویژگیهای هوش هیجانی و سبک رهبری است که باعث بالا رفتن میزان عزت نفس و رضایت شغلی کارکنان میشود. نقش قابل ملاحظه هوش هیجانی دررهبری سازمان ها ست بطوریکه هوش هیجانی را با اهمیت ترازبهره هوشی برای یک رهبر می دانند
اسداله یوسفی (۲۰۱۲)به بررسی رابطه بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد پرداخت.ارزیابی عملکرد و بررسی کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد مدیران در راستای استقرار مدیریت عملکرد نقش تعیین کننده ای در تحقق برنامه های دستگاه ها در سطح کلان دارد. ارائه خدمات و تولید محصولات متعدد با کیفیت مناسب، حساسیت کافی را برای تحقق اهداف ایجاد کرده است. در صورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرآیندی و به طور صحیح و مستمر در دستگاه ها صورت گیرد، منجر به کارایی و اثربخشی دستگاه و به تبع آن موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاه های اجرایی می شود.
در خصوص عوامل وعناصر تشکیل دهنده نظریه تحول آفرین وابعاد آن ، نویسندگان ومحققان مختلفی اظهار نظرهایی داشته اند که در جدول ذیل ارائه شده است:
جدول۲-۱:خلاصه تحقیقات قبلی خارجی
نتایج | موضوع | سال | نوسینده | ردیف |
بین عوامل فرهنگی و زیرساختی با گسترش رهبری تحول آفرین رابطه وجود دارد. | بررسی نقش و کار کردهای عوامل فرهنگی در رهبری تحول آفرین | ۱۳۷۹ | ابراهیم سنجقی |