روندهای اصلی که در توسعه محصول جدید قابل‌مشاهده‌اند، به‌صورت زیر خلاصه‌شده‌اند:

• • • • توسعه محصول جدید به‌عنوان مزیت رقابتی: توانایی توسعه محصولات جدید به‌عنوان عامل تعیین‌کننده در کسب مزیت رقابتی پایدار برای کسب‌وکارها تبدیل‌شده است

    (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• • ماهیت استراتژیک: توسعه محصول جدید یک مسئله استراتژیک برای اکثر سازمان‌ها محسوب می‌شود که موفقیت در آن‌ ها، سودها و منافع سرشاری عاید سازمان می‌کند و در مقابل شکست در آن می‌تواند کمر سازمان را بشکند. ریسک بالا یک عامل جدایی‌ناپذیر از توسعه محصول جدید است.

• • افزایش نرخ معرفی محصول جدید: نرخ معرفی محصول جدید به بازارها فزاینده بوده و روزبه‌روز بر سرعت آن افزوده‌ می‌شود.

• • کاهش زمان توسعه: به‌واسطه پیشرفت‌های مدیریتی و تکنولوژیکی، دوره زمانی توسعه محصول کوتاه و کوتاه‌تر شده است.

• • رویکردها و نیازهای خاص هر شرکت: در توسعه محصولات جدید مانند هر چالش مدیریتی دیگر، هر شرکتی مسائل و چالش‌های خاص خود رادارد. ازاین‌رو سازمان نیاز دارد تا مسائل درونی و بیرونی خاص خود را بررسی نموده و فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریتی توسعه محصول جدید مناسب خود را توسعه دهد

فشارهای رقابتی نظیر افزایش در رقابت، تنوع، تمایز و کاهش در زمان‌های تأخیر، دوره عمر محصولات، اندازه و میزان تولیدات، کسب‌وکارها را به سمت پیروی از فلسفه اول و پیشتاز بودن^[۳۰]، کاهش زمان‌های توسعه، کاهش زمان‌های پوشش هزینه و افزایش پاسخ‌گویی و پیروی از رویکردهای نظام‌اند تکراری و تعاملی کشانده است. با توجه به تغییرات محیطی مانند تغییراتی که در فوق اشاره شد، شرکت‌هایی امید به بقا دارند که شرایط زیر را بهبود دهند:

• • پاسخ‌گویی^[۳۱]

• • شایستگی^[۳۲]

• • سرعت^[۳۳]

• • انعطاف‌پذیری^[۳۴]

• • همه موارد فوق با توجه به الزامات کیفیت و هزینه به دست می‌آیند. (بارکلی، دان. هولروید^[۳۵], ۲۰۰۰)

استفاده از معیارهای ارزیابی و کنترل توسعه محصول جدید به تعداد کمتر، یکی از روندهای مهم سال‌های اخیر بوده است. کنترل فرایند توسعه محصول جدید نیازمند معیارهای زیادی است که به‌طورکلی دریکی از دودسته زیر قرار می‌گیرند:

• • معیارهای درونی: مانند بازده سرمایه‌گذاری، انحراف از متوسط‌ها، برنامه‌های زمان‌بندی،

• • معیارهای بیرونی: داده‌های اقتصادی، اطلاعاتت رقبا، نگرش‌ها و طرز تلقی مشتریان و … (بارکلی، دان. هولروید، ۲۰۰۰).

۲-۲-۱-۶ ویژگی الگوهای جدید توسعه محصول جدید
پیش‌ازاین فعالیت‌های توسعه محصول جدید شامل فعالیت‌های کاملاً تفکیک‌شده گروه‌های کاری بود- ابتدا گروه تحقیق یک تکنولوژی جدید یا کاربردی از یک تکنولوژی موجود را کشف می‌کرد که ممکن بود پتانسیل لازم برای تبدیل‌شدن به یک محصول را داشته باشد. سپس نتایج به‌دست‌آمده از این تحقیق را به گروه بعد که ممکن بود گروه توسعه مهندسی یا طراحی مهندسی باشد، می‌فرستاد. این گروه نیز تحقیقات را کامل می‌کرد و نتایج را به گروه دیگری می‌داد و این گروه نیز به همین منوال عمل می‌کرد و الی‌آخر.
این روش وقت‌گیر و پرهزینه که به‌هیچ‌وجه متناسب با شرایط کنونی ما نیست، با الگوهای جدیدی از توسعه محصول جدید جایگزین شده است که در ذیل به برخی از ویژگی‌های آن اشاره می‌شود:

• • فعالیت‌های توسعه محصول جدید در حال حاضر به‌جای اینکه روی هر مرحله از فرایند به‌طور مجزا و جداگانه تمرکز کند، روی کل فعالیت‌های فرایند توسعه محصول جدید متمرکز می‌شود و توسعه محصول جدید ماهیتاً یک فرایند یکپارچه‌شده است.

• • فعالیت‌های توسعه محصول جدید، در حال حاضر شامل مشارکت فعال همه‌ی قسمت‌های شرکت مانند کارکنان بازاریابی و تولیدی شرکت، عرضه‌کنندگان و مشتریان است.

• • یک مکانیسم عمده‌ای که الگوهای جدید را مؤثر می‌کند، تیم‌های توسعه محصول جدید است که به توسعه پروژه در کل فرایند پاسخگو هستند.

• • مدیران ارشد شرکت‌ها از آغاز پروژه‌های توسعه محصول جدید، در این پروژه‌ها دخالت دارند.

• • مدیران ارشد شرکت اطلاعات بیشتری در مورد فعالیت‌های تحقیق و توسعه^[۳۶] دارند و بیشتر در فعالیت این بخش‌ها درگیر می‌روند.

• • نقش گروه تحقیق و توسعه در توسعه محصول جدید بیشتر شده و اغلب گروه تحقیق و توسعه کل فعالیت را هماهنگ می‌کنند.

• • کاهش سیکل زمان در توسعه محصول جدید، بیشتر موردتوجه قرارگرفته است.

• • فعالیت‌های تحقیق و توسعه به واحدهای مختلف شرکت بیشتر واگذارشده و یک گروه مرکزی تحقیق و توسعه نقش کمتری را در فعالیت‌های تحقیق و توسعه بازی می‌کنند.

• • فعالیت‌های تحقیق و توسعه، توسعه محصول جدید به سمت کوتاه‌تر شدن فعالیت‌ها و سریع‌تر خاتمه دادن به پروژه‌ها پیش می‌روند که این به شرکت‌ها کمک می‌کند تا از نتایج این فعالیت‌ها در زمان‌های کمتری برای برنامه تحقیقاتی استفاده کنند.

• • کوچک کردن و خالص کردن سازمان‌ها بدین مفهوم است که از فعالیت‌های تحقیق و توسعه محصول جدید انتظار می‌رود با منابع کمتر کارهای بیشتری انجام دهند.

• • در فعالیت‌های توسعه محصول جدید، اهمیت فزاینده‌ای به تولید و نیز یکپارچه کردن فعالیت‌های تکنولوژیک و فرایند و تکنولوژی تولید داده‌شده است.

• • مدیران تحقیق و توسعه در فعالیت‌ها و برنامه‌های استراتژیک شرکت بیشتر دخالت داد شده‌اند.

• • مدیران توسعه محصول جدید، تحقیق و توسعه خیلی سریع‌تر یادگیری کسب می‌کنند و به‌سرعت بیشتری از اطلاعات را در آغاز پروژه‌های دیگر به کار می‌گیرند.

• • گروه‌های تحقیق و توسعه با دقت و نظم بیشتری فعالیت‌های توسعه جدید خارجی (از قبیل رقبا) و بازار محصول را زیر نظر دارند.

• • شرکت‌ها از طریق فعالیت‌های توسعه تکنولوژی بیشتر در واحد، خود را به انتقال دادن تکنولوژی موجود هر واحد به واحد دیگر معطوف کرده و این عمل را به‌منظور حداکثر کردن ارزش آن تکنولوژها انجام می‌دهند. (سید حسینی، ۱۳۷۹).

۲-۲-۱-۷ مقایسه الگوهای توسعه محصول
با نگاهی دقیق‌تر بر انواع الگوهای مطرح و رشد یافته در حوزه توسعه محصول جدید می‌تواند این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند در دو نوع کلی طبقه‌بندی کرد:
۱ الگوهایی که بر شاخصه‌هایی همچون قابلیت اطمینان و کار آیی تمرکز دارند. الگوهای پی‌درپی و تراکمی نمونه‌هایی از این الگوها هستند.
۲ الگوهایی که بر شاخصه‌هایی همچون چابکی و جهندگی تکیه کرده‌اند که از آن جمله می‌تواند به الگوهای توسعه محصول انعطاف‌پذیر، یکپارچه شونده و بهبوددهنده اشاره کرد.

• • الگوی قدم‌به‌قدم:

این الگو که به رویکرد مرحله‌ای یا قدم‌به‌قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته‌شده است، در سال ۱۹۹۳ توسط کوپر ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه‌های توسعه محصول به‌حساب می‌آید. آنچه بیش‌ازپیش در مورد این الگو جلب‌توجه می‌کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به‌کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می‌شود کاهش خواهد یافت.
در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم‌گیری یا دروازه‌هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکرشده است؛ به‌طوری‌که موئنارت^[۳۷] آن را در دو مرحله، کوپر^[۳۸] در شش مرحله و هاردینگام^[۳۹] در هفت‌تا نه مرحله خلاصه کرده‌اند. در کل تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مدنظر است.
برنامه‌ریزی، پیش‌بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرآیندهای کاری در این الگو مشاهده می‌شود. اکثر سازمان‌ها علاقه زیادی به استفاده ازاین‌روش در فرآیندهای توسعه محصول خوددارند و اصرار آن‌ ها بر استفاده از این الگو ازآنجا سرچشمه می‌گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسان‌تر می‌دانند. همچنین به دلیل وجود رویه‌های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آن‌ ها محسوس نیست.
شکل ۲-۱۰- الگوی قدم‌به‌قدم