• شرکت گاز

• شرکت مخابرات

۲-۳-۸ - پژوهش های داخلی
۱-روح الله رمضان زاده بادله (۱۳۹۰):تحت عنوان توسعه کارت امتیازی متوازن برای پیاده سازی استراتژی قرارگاه سازندگی خاتم الانبیاء(ص) که با بهره گرفتن از مدل کارت امتیازی متوازن پس از شناسایی و واضح ساختن مأموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن تعریف و پس از مقادیر سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به سؤالات تحقیق پاسخ داده و با ترسیم نقشه استراتژی قرارگاه سنجه های کارایی مرتبط با عوامل کلیدی را ارائه می نماید.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-تحقیق توسط محمد قلی زارع (۱۳۸۹) :تحت عنوان طراحی برنامه راهبردی و تهیه BSC بیمارستان تخصصی نگاه که در این تحقیق از چهارچوب نظری مدل پورتر، مدل بوستون و تحلیل مشتری می باشد. در این مدل با استفاده ازماتریس های SWOT ،SPACE ، IE و ماتریس اصلی به یکسری داده ها رسیده و در آخر به تدوین نقشه استراتژیک بیمارستان بر اساس مدل BSCمی پردازد.
۳-تحقیقی توسط روح الله عسکری (۱۳۹۱) :تحت عنوان “ارزیابی کارایی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی یزد با بهره گرفتن از رویکرد کمی تحلیل پوششی داده ها” انجام شده که پس از بررسی های لازم مشخص شد کارایی فنی بیمارستان های مورد مطالعه از روش تحلیل داده ها با فرض بازدهی متغیر به مقیاس ۹۵۸% می باشد. بر اساس یافته های تحقیق استفاده از سایر روش های ارزیابی عملکرد از قبیل کارت امتیازی متوازن در جهت مقایسه با نتایج مطالعه حاضر به منظور تعیین و هدایت واحدهای ناکارا برای بهبود کارایی و امتیازات خاص برای بیمارستان هایی با سطح عملکرد بهتر از اهم پیشنهادات است.
۴-تحقیقی توسط ابراهیمی (۱۳۸۴):این تحقیق تحت عنوان “بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی” با تاکید بر این مساله که تدوین استراتژی سیستم های اطلاعاتی بر اساس نتایج عملکرد سیستم های اطلاعاتی باعث می شود که استراتژی ها همواره بروز باشند، رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم های اطلاعاتی را ضروری می داند. از نتایج وی می توان دریافت که افزایش(کاهش) همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن باعث افزایش(کاهش) عملکرد سیستم های اطلاعاتی می شود.
۵-تحقیقی توسط دکترعلی دیواندری استادیاردانشگاه تهران.دکترمحمد ابراهیم پورزرندی استادیار دانشگاه تهران انجام گردید: نتیجه مدل کارت امتیازی متوازن بانک ها را با توجه به اهداف و استراتژی های آن در چهار بعد مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری کارکنان مورد ارزیابی قرار می دهد و مدیران بانک با ملاحظه این نتایج به راحتی می توانند تصمیمات صحیحی را اتخاذ کنند و با اطمینان برای استراتژی ها و اهداف بلند مدت خود برنامه ریزی کنند.
۶-میر فخرالدینی وامیری(۱۳۸۹): در مقاله خود با عنوان ارائه راهکارهای ارتقای خدمات الکترونیکی بانکها با رویکرد(BSC) بانکهای استان فارس رامورد ارزیابی عملکرد قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که اهمیت مناظر در این بانک ها به ترتیب عبارت است از منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی و در نهایت پیشنهاد دادند که به منظور نیل به هدف مشتری محوری بر پایه مزیت رقابتی .باید مدیران و سرپرستان را به طور کامل با وظایف خود آشنا نمود و آموزش هایی برای کارکنان در قالب دوره های ضمن خدمت برگزار نمود.
۷-شاهرودی ومژدهی(۱۳۹۰): در پژوهشی با عنوان مقایسه و ارزیابی بانک های استان گیلان با بهره گرفتن از روش ترکیبی کارت امتیازی متوازن و تکنیک AHP.یک مدل مفهومی ارزیابی عملکرد با بکارگیری کارت امتیازی عملکرد بانکها را ارزیابی و شاخص های کمی و کیفی را در این خصوص ارائه کردند. نتایج تحقیق توازن نسبی چهار بانک (ملت، صادرات، تجارت و ملی) استان گیلان را نشان می دهد. بانک ملی از نظر کارشناسان بزرگترین وزن نسبی را در بین بانک های مورد مطالعه احراز کرده و دارای عملکرد بهتری است.
۸-وردی نژاد ویمینی (۱۳۸۷٫ص۲۰): تحقیقی با هدف تعیین فاصله وضع موجود یا وضع مورد انتظار و با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن عملکرد شهرداری تهران را مورد بررسی قرار دادند. نتیجه های این بررسی به تعیین فاصله میان وضع موجود و مطلوب عملکرد شهرداری تهران منجر شده است.
۹-تحقیقی جهت ارزیابی کارایی بانکها نظام ارزیابی عملکردBSC(مورد:شعب ممتاز ودرجه یک شمال تهران.دکتر زین العابدین امینی.دکتربیژن نصرتی):نتیجه:جامعه آماری پژوهش ۴۸ شعبه ممتاز و درجه یک بانک ملی شمال تهران در سال ۱۳۹۱ که بعد از فرایند الگوبرداری از طریق کاهش ورودی ها میانگین امتیاز کارایی واحد هابه ترتیب در ابعادمالی، مشتری، فرایند داخلی و رشد یادگیری از ۰٫۴۸-۰٫۵۷-۰٫۶۲-۰٫۵۸ به۰٫۶۱-۰٫۶۳-۰٫۷۲-۰٫۷۰- ارتقاء یافته است. همچنین شعبه ممتاز آناهیتا در هر ۴منظر (بعد) به علت احتساب امتیازکارایی ۱در قبل و بعد از فرایند الگو برداری بعنوان کاراترین واحد از میان ۴۸ شعبه در میان سال۱۳۹۱ انتخاب شد.
۲-۳-۹- تحقیقات خارجی
تحقیقی توسط الاین برنان^[۴۳] و تیم مدیریتش در ژوئن۱۹۹۹ در بیمارستان مونتفیور^[۴۴] انجام شد: این مرکز پزشکی با چالش ارائه ی مراقبتهای بهداشتی و درمانی به افراد زیادی از بزرگسالانی که درBronx زندگی می کنند ونرخ بالایی از فقر و بیماری دارند و در عین حال باقی ماندن به عنوان رهبر در عرصه تحقیق وآموزش پزشکی روبه رو بود.تیم مدیریت ابتدا روی برپا کردن روش ارزیابی متوازن درسطح ملی کارکرد و سپس بر اساس تجربه ومضامین استراتژیک سطح بالا،به مراکز درمانی پرداخت تامعیارهای ارزیابی را در سطوح شهرها توسعه دهد.این مدل تأکید براساس رضایت بیماران و فرایندهای اداری وکلینیکی است که به سود بیماران طراحی شده است. روش ارزیابی متوازن سازو کاری فراهم کرد تا بوسیله آن مدیران بتوانند در مباحثات سطح بالای سازمان به منظور تدوین استراتژی در سطح ملی و در سطح واحد شرکت کنند وتعهد خود را نسبت به اجرای آن نشان دهند.
۲-بانکر و همکارانش^[۴۵] (۲۰۰۴): یک تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن از مقیاس اندازه گیری عملکرد، در صنعت مخابرات ایالات متحده انجام دادند. چهار مقیاس اندازه گیری عملکرد متناسب با چهار چشم انداز BSC، مورد استفاده قرار گرفته اند یعنی: بازگشت دارایی ها (ROA)، تعداد خطوط دسترسی بر حسب هر کارمند، درصد خطوط دسترسی دیجیتال و درصد خطوط دسترسی تجاری برای تناسب نسبی با چشم اندازهای مالی، فرایند داخلی، نوآوری و یادگیری و مشتری. سپس یک مدل تجزیه و تحلیل پوششی داده جهت بررسی ارتباط بین مقیاس اندازه گیری عملکرد مالی و سایر مقیاس های اندازه گیری غیر مالی ساخته شد. نتایج نشان داد که دو مورد از سه مقیاس متریک غیرمالی نیاز به هیچگونه بده-بستان توسط مقیاس مالی ندارند، در حالی که سومین مقیاس غیرمالی (درصد خطوط دسترسی تجاری) باید توسط مقیاس مالی، سبک و سنگین شده و مورد ارزیابی قرار گیرد و باید به گونه ای مناسب در سیستم ارزشیابی و ارزیابی عملکرد گنجانده شود.
۳-سیوریو وجانسون (۲۰۱۰) در تحقیقاتشان دریافتند که بیست و چهار درصد از شهرداری های سوئد برای سنجش عملکردشان از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند.
۴-وارو وپور پوراتو (۲۰۰۶) در تحقیقاتشان دریافتند که سی وشش درصد از سازمانهای بخش عمومی از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند.اما ۹۴ درصد از این سازمان ها با این نظام آشنایی دارند.
۵-تاپانیا وهمکاران (۲۰۰۴) در پژوهشی کاربردی عواملی که بر سیستم های مدیریت عملکرد در صنایع با تغییرات بالا فعالیت می کنند را با بهره گرفتن از تکنیک کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار دادند. از طریق چندین مطالعه کمی وکیفی انجام شده در صنعت بانکداری تایلند پس از بحران مالی ۱۹۹۷٫نویسندگان نتیجه می گیرند که فشارهای سازمانی نقشی کلیدی را در انتخاب سیستم ارزیابی عملکرد بازی می کند.
۶-پاندی (۲۰۰۵) نتایج پژوهشی را گزارش می کند که در یک برنامه کاربردی انجام شده بروی گروهی از مدیران رده بالای بانک ها ی بزرگ کارت امتیازی متوازنی که برای اجرا دربانک طراحی شده بود را به اجرا در آورند.بر اساس گزارش نویسنده مقاله این تجربه ثابت می کند که دستیابی به اهداف استراتژیک تا حدود زیادی از اصلاح فرآیندهای داخلی سرچشمه می گیرد و در ارزیابی عملکرد معیارهای غیر مالی از معیارهای مالی بهتر عمل می کنند.
۷-هارولد (۲۰۰۶) در پژوهشی که برای بخش فناوری اطلاعات نظام بانکی هند انجام داد تکنیک کارت امتیازی متوازن را به منظور توسعه یک سیستم جامع ارزیابی عملکرد پیاده کرد. وی روشن می سازد که سلسله مراتب کارت امتیازی متوازن چگونه می تواند در اثر بخشی تکنولوژی اطلاعات بانک های هند مفید تر باشد و عملکرد بهتر مدیریت را تضمین کند.
۸- هانگ و لی(۲۰۰۹) سیستم عملکرد پنج بانک تجاری چین را مورد بررسی قرار دادند. بر اساس سیستم ارزیابی عملکرد این پنج بانک نمونه نویسندگان توانستند مدل ارزیابی عملکرد جدیدی را بااستفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) طراحی کنند.
زانگ وهمکاران (۲۰۰۹) معتقدند که ارزیابی عملکرد جنبه بسیار با اهمیتی از فعالیتهای بانک های تجاری چین را تشکیل می دهند.آنها در مطالعه خود (BSC) را به عنوان ابزاری مفید برای اصلاح عملکرد این بانکها پیشنهاد می کنند.
احمد ودیگران (۲۰۱۱) پژوهشی را بر روی نمونه ای متشکل از ۲۷ بانک پاکستان انجام دادندتا عملکرد آنها را بر اساس چهار سنجه کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار دهد.نویسنده عملکرد این بانکها را بر اساس این چهار سنجه مناسب ارزیابی می کند اما بیان می کند که اهمیت هر کدام از این شاخص ها در بین بانکهای مختلف متفاوت است.
فخری و دیگران (۲۰۱۱) در پژوهش خود بر روی ۵۵ بانک لیبی به منظور ارزیابی عملکرد آنها بر اساس شاخص های کارت امتیازی متوازن به این نتیجه رسیدند که بیشتر بانکها شاخص های مالی ارزیابی عملکرد را مهمترین واولین مرحله در ارزیابی عملکرد می شناسند اما تعداد دیگری از بانک ها نیز به شاخص های رضایتمندی مشتری اهمیت بیشتری می دهند.
کاپال^[۴۶] (استفاده مداوم از کارت امتیازی متوازن(۲۰۱۱): شرکت کاپال خرده فروش پوشاک در سال ۱۹۵۴آغاز به کار کرد و در دهه ۱۹۵۰ و۱۹۶۰میلادی به یکی از بزرگترین داستان های موفقیت سوئد تبدیل شد. در سال ۱۹۹۰ هنگامی که این شرکت کاملاً رشد کرده بود. توسط KF.شرکت تعاونی انجمن عمده فروشان سوئد خریداری شد .در اواسط دهه ۱۹۹۰ این شرکت ۱۵۰ فروشگاه و۲۰۰۰کارمند در سوئد، نروژ و فنلاند داشت. با فروشی بالغ بر ۲میلیارد کرون سوئد(چیزی معادل۲۹۰میلیون دلار) و سهم بازار نزدیک به ۵ درصد این شرکت یکی از بزرگترین زنجیره های خرده فروشی در کشورهای شمال اروپا بود. اما زیان شرکت افزایش یافت و به حدود ۱۵۰ میلیون کرون سوئد در سال ۱۹۹۵ رسید. در راستای سازماندهی مجدد فرایند کارت امتیازی متوازن در اوایل ۱۹۹۶آغاز شد. امروزه کارت امتیازی متوازن کاپال به مثابه یک زبان مشترک عمل می کند. شرکت مزبور از پیاده سازی اولیه به موقعیتی که کارت امتیازی به طور گسترده پذیرفته شده به عنوان ابزار استراتژیک اصلی اش مورد استفاده قرار می گیرد.
عاملی که در زنده نگه داشتن کارتهای امتیازی متوازن کاپال و پذیرفته شدن آنها در کل شرکت نقش داشت اهمیت ووزن بالایی بود که در آغاز به توضیح و تفسیر هدف و منطق این ابزار داده شد. نهایتاً کارت امتیازی در ایجاد زبانی مشترک که شرکت را به شیوه های مختلف متحد و یکپارچه می کند نقش بسزایی داشت.
ریکو، مراوده استراتژی(۲۰۱۱: شرکت ریکو ماشینهای تکثیر و دیگر محصولات پردازشگر اطلاعات مثل دوربینهای دیجیتالی را تولید کرده و به فروش می رساند. این شرکت در سال ۱۹۳۶تاسیس شد و مرکز آن توکیوی ژاپن است. در سال ۲۰۰۰ با کارکنانی بالغ بر ۱۲۰۰۰نفر. فروش خالص آن ۷۵۵میلیارد ین ژاپن.حدود ۵/۶میلیارد دلار آمریکا بود. ریکو در اکتبر ۱۹۹۹کارت امتیازی متوازن را به واحد کسب و کار خود معرفی کرد. هدف ایجاد یک سیستم مدیریتی بود که به اجرای استراتژی اهمیت بدهد. چون رشد کم اقتصاد ژاپن، تمرکز سازمان بر استراتژی های میان مدت تعیین شده را مهم وحیاتی ساخته بود. دریافت جایزه ملی کیفیت ژاپن توسط ریکو در سال ۱۹۹۹ تا حد زیادی به آشنایی آن با کارت امتیازی متوازن کمک کرد.
سوم: روش اجرای تحقیق
فصل سوم
روش اجرای تحقیق